Wat niet weet wat niet deert?

Hoe lang gaat de crisis nog duren? Gaat uw bedrijf het overleven? Wanneer ‘trekt het weer aan’? Heeft u alles al gedaan wat u kan om fallisement te voorkomen? Kopen ze mij of kan ik ze kopen? Hoeveel mensen moet ik ontslaan?

Er moeten toch heel wat DGA’s en werkgevers wakker liggen dezer dagen. Vooral omdat ze geen antwoorden hebben op bovenstaande vragen. En al hadden ze die, dan blijft de ‘en dan?’-vraag knagen.

Een paar zaken zijn wel duidelijk. Ten eerste is uw focus verschoven. Was deze eerst op de groei gericht, nu wijst hij meer naar overleven. Dat vraagt om een andere strategie. Het moet weer duidelijk worden wat concreet break-even draaien betekent. Zonder de beloftes van opties, aandelen en vreemde vermogens.
Ten tweede zal de markt, als hij weer aantrekt, anders zijn. Er zullen nieuwe en andere behoeften ontstaan en uw klanten zullen andere eisen stellen. U zult ook andere relaties krijgen met uw leveranciers en afnemers. Was uw mentaliteit al aangepast op overleven, dan moet u zich dus gaan voorbereiden op een bedrijfsvoering die de nieuwe economie aankan.
Hoewel we nog niet weten wat die precies inhoudt, kunnen we er wel achterkomen waarom uw bedrijf het nu moeilijker heeft dan de concurrent.

Laten we de banken als voorbeeld nemen. Om het wat minder persoonlijk te maken en de sfeer van zondebokken erin te houden. Wat is volgens mij het grote probleem van de banken? Ze hebben onvoldoende eigen vermogen om de klappen in de economie op te vangen. Kijk naar de groeicijfers van ‘n ING en u ziet een enorme, exponentiële omzetstijging en een eigenvermogen dat heel gestaag lineair omhoog kruipt. Verhoudingsgewijs is de buffer geheel verdampt en moet het bedrijf aankloppen bij de overheid.

Nu we zien hoe grote multinationals die balans onderschatten, is het misschien minder gênant zelf eens naar de balans te kijken. En dan is de vraag of u toen het nog zo goed ging, en nu u overleeft, wel werkelijk een bedrijfsvoering heeft die bijdraagt aan een gezonde bottomline. Daarbij hoort een positieve cashflow. Bedenk eens hoe veel meer uw winst waard is met een gezonde cashflow dan de winst die u op vreemd vermogen binnenhaalde.

Cashflow management lijkt enorm op voorraadmanagement. U moet bijna dagelijks bij kunnen sturen en heeft dus een goede terugkoppeling nodig vanuit de operatie. Dat is heel wat anders dan een kostenbesparingsproject in het magazijn. Het is ook heel wat anders dan targets opleggen die gebaseerd zijn op de cijfers van afgelopen maand. U moet nú weten of het goed gaat.