Opbrengstbewust hamsteren

Laatst hebben we thuis een najaarsopruiming gehouden. Het resultaat waren zeker twee vuilniszakken vol met oude etenswaren. ‘Zonde’, hoor ik u denken, en dat is het natuurlijk ook. Jaarlijks gooien we met z’n allen heel wat weg wat we eigenlijk net zo goed niet hadden kunnen kopen. Natuurlijk zijn er producten die niet zo snel bederven. Zolang een conservenblikje nog niet bol staat, is het nog goed. Maar als je 6 blikjes van hetzelfde product ziet met een eind-datum van voor september 2007, dan gooi je er toch maar een paar weg.

Wat we gedaan hebben is veel non-movers weggegooid. Op de huishoudrekening waren die kosten allang afgeschreven en het heeft een hoop ruimte opgeleverd. Zo zien we weer wat we wel hebben en is de kans kleiner dan zaken blijven staan tot na hun uiterste houdbaarheid.

Zo’n opruiming in uw organisatie zou ook heel wat opleveren. In het slechtste geval krijg je er ruimte en overzicht voor terug. In wat betere omstandigheden kunnen de artikelen nog verkocht worden. Niet meer tegen de oorspronkelijke marges, maar geld is toch altijd aantrekkelijker dan de ‘dode voorraad’.

Naast de eenmalige voordelen is het nog leuker om een structurele kostenbesparing op voorraden te bewerkstellen. Om dat voor elkaar te krijgen moet het gedrag dat de overschotten veroorzaakt heeft aangepast worden. En dat, ik zei het al over mijn eigen opruiming, is dat de goederen niet gekocht hadden moeten worden, of in ieder geval, op een ander moment.

Daar beginnen vervolgens de vraagtekens te groeien. Want achteraf is het altijd makkelijk vast te stellen dat iets beter niet gekocht had kunnen worden op dat moment. Destijds zag de toekomst er heel anders uit. Er was een gunstige inkoopprijs, of er was een verwachte vraagtoename. Dus werd er goed ingekocht. En nu vraagt u zich af, hoe u had kunnen voorkomen dat het bleef liggen?

Vraagt u zich dat ook wel eens af? Dan leest u weer zo’n artikel over fantastische voorraadreducties en hoeveel kosten dat wel niet bespaart. Maar wat zijn die kosten dan? Als de voorraad er al ligt, dan is het geld al weg, totdat de artikelen verkocht worden, tot die tijd zijn het dus uitgestelde opbrengsten. Of zijn het de kosten die nog niet gemaakt zijn, en nu ook niet gemaakt hoeven worden omdat de voorraadniveaus lager worden? En hoe laag dan? Want de andere kant van de medaille gaat over de misgelopen opbrengsten, als er voorraad tekort is.

Als we voorraadreducties gaan relateren aan opbrengsten in plaats van aan kosten, zou er dan anders ingekocht worden? Natuurlijk wil Inkoop mooie deals sluiten. Om voorraadoverschotten te voorkomen, is het goed te weten op welke artikelen ze kunnen scoren met staffelkortingen, en voor welke ze dat beter niet kunnen doen. Net als de boodschappen thuis. De luiers en wc-rollen kunnen prima in de aanbieding gekocht worden. Die gaan nog wel even mee. De groente wordt daarentegen twee keer per week ingekocht. Dan gooi je een hoop minder weg en je eet verser.

Bonussen in de industrie

Het nieuws staat er bol van: bonussen in de financiële markten moeten afgeschaft of herzien worden. Buiten de gevolgen die de kredietcrisis zal hebben op uw organisatie, vraag ik me ook af of uw beloningsstructuur ook niet leidt tot te grote risico’s.

Bonussen zijn een ideale manier om prestatiegericht te kunnen belonen. Doet een manager het buiten verwachting goed, dan wil je hem daarvoor belonen. Bovendien wil je die manager binnen de organisatie houden en dus goed betalen. Bonussen die ik kreeg als manager waren altijd voor 50% gerelateerd aan het bedrijfsresultaat en voor 50% verbonden aan mijn eigen prestaties. Dat leek mij heel redelijk, zo delen medewerkers het gemeenschappelijk belang van een gezond bedrijf.

Wat zijn de risico’s die bonussen in uw organisatie teweeg kunnen brengen? Laten we eerst eens stilstaan bij de volgende scenario’s. Als u uw medewerkers een opslag van 10% geeft, dan zijn ze blij. Sommige werken misschien iets harder, maar een productiviteitsgroei van 10% zit er bij lange na niet in. Reduceert u daarentegen de salarissen met 10% dan zakt de productiviteit naar 0: staking.

Een ander scenario. Om de productiemedewerkers te motiveren worden er wekelijks bonussen uitgekeerd. De bonussen zijn gebaseerd op productiviteit die weer jaarlijks wordt vastgesteld aan de hand van gemiddelde vraag, betaalde manuren per week en de tijd van het jaar. Werd er precies volgens deze formule geproduceerd dan was er een kleine bonus, werd er meer geproduceerd dan ging de bonus omhoog. Wat de werknemers dus werd verteld is: ‘hoe meer je produceert binnen één werkweek, hoe beter’.

Wat u misschien ook wel herkent zijn de bonussen op uw inkoopafdeling. Gebaseerd op vraagprognoses en historische analyses worden er per kwartaal of jaar budgetten vastgelegd voor inkoop. Hierbij wordt een inschatting gedaan op kostprijs van de in te kopen waar. Koopt een inkoper onder die prijs in, dan kan deze inkoper een bonus verwachten. De boodschap is: ‘hoe lager de inkoopprijs per stuk, hoe beter’.

Tenslotte Sales. Wie kent ze niet, die verkopers die aan het einde van het kwartaal met kortingen gaan strooien en willen ‘closen’. Dat verkopers worden aangemoedigd zoveel mogelijk te verkopen is natuurlijk helemaal niet slecht. De vraag kan nog zijn of er vooral veel klanten moeten zijn, vooral klanten die veel kopen of vooral klanten die veel betalen, maar hoe dan ook genereert dit omzet. Wat interessanter is bij sales-bonussen is hoe de norm vastgesteld wordt. Zeker in organisaties waar met sales-forecasts gewerkt wordt kan namelijk de volgende boodschap, onbedoeld, een eigen leven gaan leiden: ‘hoe lager ik de verkoopcijfers inschat, hoe hoger mijn uiteindelijke bonus’.

Tenslotte nog de metrieken waar uw organisatie als geheel mee te maken heeft: ‘hoe sneller ik mijn voorraad in geld omzet, hoe beter’, ‘hoe meer winst ik maak, hoe beter’, en ‘hoe sneller ik mijn investeringen heb terugverdient, hoe beter’.
Of de genoemde bonusstructuren dit werkelijk ondersteunen is de vraag.
Ik zou het in ieder geval nog eens goed nalopen.

Het Make-to-Order project

Een project, zoals u weet, heeft 3 belangrijke kenmerken. Het is uniek, het heeft een begin en het heeft een einde. Nou zijn er wel meer dingen in het leven die hier aan voldoen. Maar als we ons beperken tot de industrie, dan spreken we toch echt van een continu-proces als we het over energieproductie of bepaalde chemische processen hebben, we spreken van serie-productie als er i-Pods of koekjes van de band af rollen en we kennen projecten.

Projecten in de productieindustrie zien we vooral in de machinebouw. De specials die klantspecifiek in elkaar gezet worden, en vaak ook ontworpen. Laten we eens een order volgen voor een ‘special’ die ontworpen wordt. Een klant heeft bijvoorbeeld een nieuwe afvulmodule nodig voor in totaal 16 productielijnen. Niet alle afvullijnen zijn even oud, dus er zijn verschillen in de integratiemogelijkheden. Er volgt een basis ontwerp met de nodige uitzonderingen. Na goedkeuring kan de goederenstroom op gang komen.
Tijdens het ontwerp is vaak al vastgesteld welke onderdelen er nodig zijn en vaak ook bij welke leverancier die verkrijgbaar zijn. Nu is het een kwestie van bestellen en plannen. Met de klant wordt afgesproken dat er elke 2 weken drie nieuwe modules afgeleverd worden. Elke module moet immers ingeregeld worden, en de klant wil ook niet dat alle lijnen tegelijkertijd stil liggen.
Productie heeft berekend dat het produceren van een module gemiddeld 12 manuren kost. Zo’n twee dagen dus, en met een beetje slim plannen kunnen er 3 in 5 dagen gemaakt worden.

Hoe kan het dan, dat de zesde module één dag te laat wordt afgeleverd. En dat de tiende module 5 dagen later? Ten eerste is dit project niet de enige order die dit bedrijf afhandelt. Ten tweede is er na de installatie van de eerste twee modules gebleken dat er toch wat dingen over het hoofd gezien waren waardoor een aanpassingen in het ontwerp gemaakt moesten worden. Met 5 dagen productie per 2 weken was daar nog net genoeg tijd voor. Het grootste probleem blijkt echter de beschikbaarheid van onderdelen. De meeste leveranciers hebben levertijden van 4 tot 8 weken. Alle order-groottes verschillen en komen niet proportioneel overeen met de benodigde onderdelen per module. Er wordt dus steeds meer ingekocht dan nodig, en om al te hoge voorraden te voorkomen wordt er zo laat mogelijk besteld.

Wat hier aan de hand is, is dat het proces ingericht is als een project. Onderdelen zijn uniek en worden ingekocht bij leveranciers waar soms niet eerder ingekocht is. Elke keer wordt er opnieuw gekeken of alles aanwezig is en opnieuw nagebeld om te achterhalen hoe lang het nog duurt voordat alles binnen is.
Wat er eigenlijk moet gebeuren is dat het project wordt omgezet in een korte serieproductie. Er worden dan nog steeds 3 modules per week gemaakt, maar de planning is repeterend. Er is een duidelijk ritme waar inkoop en productie op meebewegen. De modules verschillen onderling misschien enigszins, maar het grootste gedeelte kan als serieproductie worden opgevat. Hierdoor wordt het ook zichtbaar dat veel onderdelen een geconsolideerde vraag hebben. Omdat het afname ritme vast staat, 3 per week, kan er ook van te voren met leveranciers worden afgesproken wanneer wat nodig is. Er kan zelfs gekeken worden welke onderdelen ook in andere projecten gebruikt worden, om zo de voorraadrisico’s nog meer te spreiden.
En hoewel het serieproductie is, kan het helpen om de modules zoveel mogelijk één voor één te maken. Dit is afhankelijk van het aantal medewerkers en de nodige handelingen, maar kan voorkomen dat er een module te laat klaar is. Elke twee weken worden er intern 3 levertijden ingepland. Zo voorkom je dat er de eerste 2 dagen van de 2 weken aan 3 modules wordt gewerkt en er na 6 dagen 2 modules op onderdelen staan te wachten. Maak er eerst één helemaal af, werk dan aan de volgende en dan de derde. Zo kan ook het risico van onderdelen tekorten geminimaliseerd worden en wordt niet het ene onderdeel opgemaakt in de ene module en het andere in de andere.

Hier is de klant ook veel gelukkiger mee, want die kan de modules ook gespreid inregelen en hoeft er niet 3 in één keer te verwachten.

Natuurlijk blijven de lange levertijden lastig. Leveranciers met levertijden van meer dan 4 weken terwijl de onderdelen redelijk standaard zijn kunnen aangesproken worden op hun planning. Zeker als er regelmatig doorgegeven wordt wanneer wat afgenomen gaat worden, en dat dat ook regelmatig teruggekoppeld wordt. Ga maar na, productie duurt soms 1 à 2 dagen, transport vanuit het Verre Oosten 3 tot 4 weken. Levertijden van 8 weken kunnen dus altijd gewantrouwd worden. Het is niet zo makkelijk om dit voor alle onderdelen bij alle leveranciers aan de orde te stellen. Het is vooral zaak dit te doen bij de belangrijkste onderdelen die bovendien het kostbaarst zijn. Daar zijn de kansen op win-win veel groter, omdat ook bij de leverancier de geldstroom ernstig stagneert als het na productie nog eens 2 maanden geen geld oplevert.

Een goede afstemming die gebaseerd is op een repeterend proces zal de doorlooptijd ernstig verkorten. Ook zal het de werkelijk bestede manuren doen afnemen. Als een module staat te wachten op onderdelen staat deze niet alleen maar in de weg, hij kost ook altijd extra tijd van uw personeel.

Moet het nu of kan het wachten?

Kunt u zich dat voorstellen? U staat bij de bakker en het brood moet nog gebakken worden? Of u koopt een nieuwe auto en u kunt hem direct meenemen?

Als klant heeft u 2 opties. U koopt iets en u heeft het meteen in handen, of u bestelt iets en moet wachten. Uw klanten hebben diezelfde opties bij u. Waar het gaat om orderverwerking heeft u namelijk ook 2 keuzes. Klanten kopen bij u ‘off-the-shelf’ en zijn meteen voorzien, of ze wachten tot het product speciaal voor hen samengesteld, geproduceerd of zelfs ontworpen wordt.
In jargon praten we dan van Make-to-Stock (MTS) of Make-to-Order (MTO). Uw organisatie kent één van de twee, misschien wel allebei. Die keuze kan door verschillende zaken gestuurd worden. Als u zeer specifieke machines verkoopt zal u dat eerder MTO doen. Produceert u koekjes die in alle supermarkten verkrijgbaar zijn, dan gebeurt dat MTS. Niet mee eens? Het kan zijn dat u de koekjes nauwelijks op voorraad houdt, toch is er voorraad in de koekjesketen. En als die er niet is, is dat een probleem.

Daarmee kom ik gelijk op de belangrijkste verschillen tussen MTO en MTS. Wanneer een artikel op order wordt gemaakt is de belangrijkste kopzorg in de keten de doorlooptijd. Hoe korter die is, hoe eerder de klant het gewenste artikel in bezit heeft, hoe eerder deze klant ook kan betalen en hoe korter de kostendrijvers van onderdelen en tussenassemblages in uw bezit zijn. Terwijl de kopzorg in een MTS omgeving bestaat uit 2 knagende vragen. Elke retailer kent ze: heb ik teveel, of heb ik te weinig? Voorraad dus, dat is de kopzorg van MTS. Heb je teveel dan kost dat geld, bovendien riskeer je bederf, devaluatie of schade. Heb je te weinig, dan loopt je omzet mis. Of uw klant loopt omzet mis, en dat heeft vroeger of later effect op uw omzet.

Als uw organisatie alleen maar MTO is of alleen maar MTS, dan zijn de processen daar vaak ook op ingericht. De planningsafdeling is vooral de doorlooptijd aan het aansturen, of voorraad de voorraadniveaus aan het controleren. De financiële afdeling houdt rekening met uitgestelde betalingen of bezet werkkapitaal, de salesafdeling stuurt op omzet of volume en de inkoopafdeling koopt projectgestuurd in of vult voorraden aan. Het is belangrijk te bedenken welk proces leidend is, zodat u zich met de juiste kopzorg kunt bezighouden: Doorlooptijd of teveel/te weinig?

Wat nu als beide varianten voorkomen in uw organisatie? U heeft bijvoorbeeld ‘special products’, die gaan altijd op bestelling. Maar de huislijn is altijd wel op voorraad. Wanneer zowel de producten als de productieprocessen strikt gescheiden zijn, heeft u eigenlijk twee supply chain processen in uw organisatie. Eén voor MTS en één voor MTO. Daar valt prima mee te werken en kan de juiste vraag gesteld worden over de juiste keten.
Als dat niet zo is, dan wordt het al lastiger. Dan blijft een MTO-artikel opeens wachten op onderdelen die in een MTS-batch verwerkt blijken te zijn. Of MTS-artikelen zijn Out-of-stock omdat de onderdelen te laat besteld zijn.
Vaak levert dit allerlei dilemma’s op waarvan het niet altijd duidelijk is hoe die op te lossen zijn. Een soort kip-ei probleem.

Ik geloof niet zo in kip-ei problemen. Meestal zit je dan óf te diep in het probleem en moet je een stapje terugnemen, óf je haalt er teveel bijzaken bij en je moet afkaderen. Dat is ook zo bij de MTO/MTS mix. Loop de processen nog eens door. Herzie de artikelstatus, is het wel handig om deze op forecast te maken? Of is dit special product inmiddels niet standaard geworden? En kloppen mijn beslissingsprocessen wel? Staat het wel goed in het systeem. Zorg in ieder geval dat het weer simpel wordt: of op order, of op stock.