Ordermanagement of Obermanagement

U heeft het vast wel eens meegemaakt, u gaat rond lunchtijd een kopje koffie drinken in een gezellig en druk café en de koffie laat nogal lang op zich wachten. Het lekkere broodje dat op de dagkaart staat besluit u maar ergens anders te gaan halen. Na een kwartier aandacht trekken rekent een geïrriteerde ober met u af. U begon zich al af te vragen of u eigenlijk wel gelegen kwam en heeft het gevoel u tijd te verdoen.

Ondanks, of dankzij, mijn bijbaan-ervaring in de horeca vraag ik me dan af of de eigenaar van het café zich realiseert wat hij misloopt aan omzet. Ik leerde het van een vakman: klant komt binnen, zo snel mogelijk installeren en de bestelling opnemen en doorgeven aan de keuken. Vervolgens opletten wat de keuken klaarzet, zodat het meteen door naar de klant kan. Hoe lang ze over het eten doen is aan de klant, maar laat ze nooit onnodig wachten op het eten. Wat levert dat op? De klant is eerder bereid nog iets te bestellen en de kans dat je de tafel nog eens verkoopt, ofwel een volgende klant kan bedienen is groter. Je doorlooptijd en omzet zijn hoger en de klant tevreden.
In de horeca gaat dit nog opvallend vaak mis. Na de financiering van je zaak, is het zaak omzet te draaien en daarbij moet de klant centraal staan. Blijkbaar kunnen nog veel uitbaters het zich permitteren hun personeel daar onvoldoende over in te lichten. Hoewel, er zijn populaire tentjes op toplocaties in de stad die over de kop gaan.

Terug van de lunch is het misschien tijd dat u zich afvraagt hoe snel u uw eigen klanten bedient. Stelt u zich eens voor, een klant belt zelf op en plaatst een bestelling. De levertijd die u belooft is 5 dagen, wat met 2 dagen produceren makkelijk moet lukken. Als de order ook meteen aan Productie of Planning wordt doorgegeven. Geeft de Verkoopafdeling daar hoofdprioriteit aan? Of storten ze zich liever in de acquisitie?

Is de order eenmaal doorgegeven dan kunt u zich afvragen of Productie wel weet welke order prioriteit heeft. Is dat niet zo, dan is de kans groot dat Productie het werk zo efficiënt mogelijk indeelt. Er zal een goede productiviteit zijn, maar de kans dat er orders te laat zijn is groot. Is Productie zich wel bewust van prioriteiten, dan zullen ze ook moeten accepteren dat ze vaker van werk moeten wisselen en het gevoel hebben minder te produceren op een dag. Maar de orders zijn wel op tijd klaar.

Tenzij Inkoop niet weet welke onderdelen er besteld moeten worden. Dan kan het zijn dat Productie stagneert omdat er een onderdeel mist. Dat onderdeel zit misschien in een container op zee, omdat dat goedkoper was dan het bestellen bij de concurrent in Nederland. Als Inkoop zich wel bewust is van prioriteiten kunnen ze ook andere keuzes maken bij leveranciersonderhandelingen.

Is de klant al tevreden? De orders moeten de deur nog uit. Wie let er bij de Expeditie op dat de orders ook opgehaald worden en dat ze in de rittenplanning op volgorde van prioriteit staan. Natuurlijk wil je gunstig rijden, maar als Customer Service een telefoontje krijgt dat de klant het bestelde onderdeel snel nodig heeft, bent u dan bereid om te rijden, zodat die klant het eerst bedient wordt?

Kost dit nou niet allemaal heel veel extra geld? Een goede vraag. Ik weet er nog een: als u een goed product maakt waar de markt behoefte aan heeft en u biedt dat tegen een scherpe prijs aan. Waar kunt u dan nog op concurreren?

Ordermanagement of Obermanagement

U heeft het vast wel eens meegemaakt, u gaat rond lunchtijd een kopje koffie drinken in een gezellig en druk café en de koffie laat nogal lang op zich wachten. Het lekkere broodje dat op de dagkaart staat besluit u maar ergens anders te gaan halen. Na een kwartier aandacht trekken rekent een geïrriteerde ober met u af. U begon zich al af te vragen of u eigenlijk wel gelegen kwam en heeft het gevoel u tijd te verdoen.

Ondanks, of dankzij, mijn bijbaan-ervaring in de horeca vraag ik me dan af of de eigenaar van het café zich realiseert wat hij misloopt aan omzet. Ik leerde het van een vakman: klant komt binnen, zo snel mogelijk installeren en de bestelling opnemen en doorgeven aan de keuken. Vervolgens opletten wat de keuken klaarzet, zodat het meteen door naar de klant kan. Hoe lang ze over het eten doen is aan de klant, maar laat ze nooit onnodig wachten op het eten. Wat levert dat op? De klant is eerder bereid nog iets te bestellen en de kans dat je de tafel nog eens verkoopt, ofwel een volgende klant kan bedienen is groter. Je doorlooptijd en omzet zijn hoger en de klant tevreden.
In de horeca gaat dit nog opvallend vaak mis. Na de financiering van je zaak, is het zaak omzet te draaien en daarbij moet de klant centraal staan. Blijkbaar kunnen nog veel uitbaters het zich permitteren hun personeel daar onvoldoende over in te lichten. Hoewel, er zijn populaire tentjes op toplocaties in de stad die over de kop gaan.

Terug van de lunch is het misschien tijd dat u zich afvraagt hoe snel u uw eigen klanten bedient. Stelt u zich eens voor, een klant belt zelf op en plaatst een bestelling. De levertijd die u belooft is 5 dagen, wat met 2 dagen produceren makkelijk moet lukken. Als de order ook meteen aan Productie of Planning wordt doorgegeven. Geeft de Verkoopafdeling daar hoofdprioriteit aan? Of storten ze zich liever in de acquisitie?

Is de order eenmaal doorgegeven dan kunt u zich afvragen of Productie wel weet welke order prioriteit heeft. Is dat niet zo, dan is de kans groot dat Productie het werk zo efficiënt mogelijk indeelt. Er zal een goede productiviteit zijn, maar de kans dat er orders te laat zijn is groot. Is Productie zich wel bewust van prioriteiten, dan zullen ze ook moeten accepteren dat ze vaker van werk moeten wisselen en het gevoel hebben minder te produceren op een dag. Maar de orders zijn wel op tijd klaar.

Tenzij Inkoop niet weet welke onderdelen er besteld moeten worden. Dan kan het zijn dat Productie stagneert omdat er een onderdeel mist. Dat onderdeel zit misschien in een container op zee, omdat dat goedkoper was dan het bestellen bij de concurrent in Nederland. Als Inkoop zich wel bewust is van prioriteiten kunnen ze ook andere keuzes maken bij leveranciersonderhandelingen.

Is de klant al tevreden? De orders moeten de deur nog uit. Wie let er bij de Expeditie op dat de orders ook opgehaald worden en dat ze in de rittenplanning op volgorde van prioriteit staan. Natuurlijk wil je gunstig rijden, maar als Customer Service een telefoontje krijgt dat de klant het bestelde onderdeel snel nodig heeft, bent u dan bereid om te rijden, zodat die klant het eerst bedient wordt?

Kost dit nou niet allemaal heel veel extra geld? Een goede vraag. Ik weet er nog een: als u een goed product maakt waar de markt behoefte aan heeft en u biedt dat tegen een scherpe prijs aan. Waar kunt u dan nog op concurreren?

Kijken en zien

Eén van de meest besproken nieuwe technologiën in de logistiek is die van RFID. De toepassing is in sommige gevallen al goedkoper dan andere vormen van labeling en het belooft een boel verbeteringen.

Ketens die nu producten nog kwijt raken, omdat ze klein zijn of omdat er zoveel van zijn, zullen zeker voordeel hebben aan een technologie waarbij het product zichzelf aanmeldt aan het systeem, zonder dat er iemand met een barcode scanner naar hoeft te zoeken. Eén van de belangrijkste drijfveren om RFID in te voeren is dan ook: zichtbaarheid, ook wel ‘visibility’ genoemd.

Dit doet mij erg denken aan één van de doelstellingen om een Planningssysteem in te voeren bij een farmaceutisch bedrijf. ‘Zichtbaarheid’ zou een belangrijke winst zijn voor dit bedrijf. Want als je de problemen niet ziet kan je ze ook niet oplossen. Met dezelfde motivatie worden er volgens de six-sigma methoden heel wat machines, distributiestromen en orderverwerkingsprocessen doorgemeten. ‘Meten is weten’.

Ook bij ERP implementaties heb ik dit vaak gehoord. Als we de systemen aan elkaar gekoppeld hebben, dan kunnen we alles beter zien in de organisatie. Consultants hebben daar trouwens ook een handje van. Ik weet nog goed hoe ik eens het verwijt kreeg van een klant dat ze, sinds ik bij ze rondliep en vragen stelde, ze alleen maar meer problemen zagen, terwijl ze juist oplossingen wilden zien.

Inmiddels zijn mijn ogen niet veel beter geworden. Dat wil zeggen, ik ben kippig en draag lenzen. Maar als mijn man naar z’n tas zoekt, terwijl hij ervoor staat en ik aan de andere kant van de kamer, dan zie ik dit tas wel en hij niet. Hij ziet veel meer dan ik, maar ik kan beter kijken.
Het is niet voor niks dat ik mijn werk vooral leuk vind omdat ik mensen op een andere manier leer kijken naar dingen die ze allang zien.

Om goed te kunnen kijken heb je niet eens zulke goede ogen nodig, wat belangrijk is, is dat je weet wáár je naar moet kijken. Dat wordt dan ook een van de belangrijkste opgaven voor diegene die steeds meer methoden en technieken invoeren om steeds meer informatie zichtbaar te maken: welke informatie moeten we zien?
De RFID technologie zou vooral beslissingsondersteunend moeten werken. Doordat er nu gegevens in waardevolle combinaties zichtbaar worden, kunnen operationele beslissingen genomen worden die cruciaal zijn voor uw supply chain succes. Het is dus de vraag welke beslissingen dat moeten zijn. Om dat te beantwoorden moet u weten wát u moet weten, voordat u zich afvraag hoe u het komt te weten.

Goed kijken, misschien ziet u het.