Wat plannen we eigenlijk?

Een plan, of het nou om operationele planning, strategische planning of projectplanning gaat, is een mogelijk model van de nog uit te voeren werkelijkheid. Model klinkt eigenlijk te statisch, 'simulatie' zou beter passen. Maar welke werkelijkheid simuleren we eigenlijk met ons plan?

Met een plan besturen we een bedrijfsproces, en om dat proces adequaat te besturen, moeten we het wel eerst goed snappen. Hoeveel invloed hebben we op beslissingen in het proces? Welke middelen, mensen, materialen en machines spelen een rol in de planning? Welk resultaat moet de planning nastreven? Welke prioriteiten moet de planning hanteren? Allemaal belangrijke vragen om het te plannen bedrijfsproces goed te snappen.

Laten we het in een paar stappen opdelen.

1. teken een pijl, een vierkant en nog een pijl. De eerste pijl geeft aan wat het bedrijfsproces nodig heeft en de tweede wat het oplevert. Het vierkant is het bedrijfsproces. Hiermee geef je duidelijk aan om welk bedrijfsproces het gaat.
2. stel je nu voor dat het vierkant het bedrijfsproces is. Dat kan het hele bedrijf zijn, maar ook een onderdeel, afhankelijk van wat er gepland moet worden. Als je de doos opendoet kijk je van bovenaf naar het proces. je ziet informatie, diensten, geld en goederen het bedrijfsproces in komen en informatie, diensten, geld en goederen het bedrijfsproces weer uitgaan. Ook zie je alle tussenstapjes. Maak hier een nieuwe tekening van. Dit wordt een tekening met veel blokjes en pijltjes. Sommige mensen vinden dit lastig, maar volgens mij kan iedereen dit allang. Toen we vroeger op de kleuterschool een verhaal vertelde ging dat van 'En toen- te toen- en toen- en toen', als je zo je proces uitlegt, en bij elke 'toen' een blokje tekent en bij elke 'en' en pijltje, dan kom je al een heel eind.
3. geef per stapje aan welke producten, diensten, mensen of informatie nodig is en welke informatie, producten, diensten door dat stapje gemaakt worden. Een mogelijkheid is dat er met verschillende kleuren of diktes van pijltjes gewerkt wordt, dan wordt het makkelijk leesbaar. Dus een dikke pijl voor producten, een dunne voor informatie, enz.
4. geef per stapje aan wie verantwoordelijk is voor die stap. Dat betekent dus ook voor stapje als 'en dan berekent de computer hoeveel uren er nodig zijn..', dan is 'de computer' niet verantwoordelijk, maar iemand in het bedrijf die bepaald wat en hoe die computer iets uitrekent.
5. geef voor elk stapje en elk pijltje aan hoe lang iets duurt of mag duren, wat de restricties en bandbreedtes zijn van doorlooptijden, machines, beladingen, vulgraden, enzovoort.

Nu is er een heleboel informatie verzameld en in kaart gebracht over het te plannen proces. We kunnen er wat vragen over gaan stellen.
1. vanaf welk stapje in het proces komt de informatie van de klant? Is dat pas aan het einde, of al heel vroeg in het proces? (hiermee bepaal je het klant-order-ontkoppelpunt of het Klant-contact-ontkoppelpunt)
2. welke vorm heeft de dienst of het product dat voortgebracht wordt. Wordt van 1 grondstof veel verschillende soorten eindprocuten gemaakt (divergerend), of wordt allerlei informatie samengevoegd tot een dienst (convergerend), zijn het maar enkele grondstoffen die tot maar enkele eindproduten omgezet worden (I-vormig proces) of is het een mix? (X-vormig proces.
3. wat voor variatie volume mix geldt er voor mijn proces? Is er veel variatie en een laag volume, of andersom? Allebei laag of allebei hoog kan ook, maar is vaak geen goed teken voor het bedrijfsproces.

We hebben nog niks gepland, gelukkig maar, want we beginnen nu pas een beetje te begrijpen waarom we moeten plannen.

plannen of beslissen

Wat is het verschil tussen plannen en beslissen? Een plan is een model van een mogelijke toekomst. Het geeft informatie voor besluitvorming, maar is zelf geen besluit. Er worden natuurlijk wel keuzes gemaakt in de planning, laten we die dan voorwaarden of aannamen noemen. Als er 12 klantorders zijn over 5 weken en je hebt die week maar capaciteit om er 10 te verwerken, dan moet je in de planning een keuze maken welke klantorder voor gaat en welke moet wachten, of een keuze over het inhuren van extra capaciteit, of een keuze om werk naar voren te schuiven. Als we het over déze week zouden hebben, dan kunnen we ons afvragen of er wel genoeg tijd is om dit soort keuzes te maken.

Onder plannen versta ik: toekomst modelleren. Komt de toekomst dichterbij, dan valt er heel wat minder te schuiven en te boetseren. Er moeten dan beslissingen genomen worden. En dat valt in mijn planningswoordenboek onder 'beslissen'.

Als je je planningsoverzicht ziet als een lange bak zand. Links is vandaag, en hoe verder je naar rechts gaat, hoe verder in de toekomst je kijkt. Wat je wil plannen, productie-aantallen, medewerkers, materieel, transporteenheden, zijn de taartvormpjes die je wel in zandbakken tegen kan komen. Je kan de taartvormpjes in deze zandbak overal zetten en als het niet goed staat, kan je het weer verplaatsten of weghalen. Je moet er wel rekening mee houden dat er, naarmate je verder naar links gaat, de samenstelling van het zand verandert. Er komt water bij, en er komt, nog verder naar links, cement bij, en helemaal naar links grind. Het wordt daardoor steeds lastiger om de taartvormpjes netjes los te krijgen en te verplaatsen. Helemaal links moet je het helemaal losbikken, de schade herstellen en weer vastplakken op een andere plek.

Het idee is nu wel duidelijk: hoe dichter bij het nu, hoe minder er valt te plannen. Toch zijn veel processen onderhevig aan 'last-minute'informatie. Klantorders komen vandaag binnen en moeten er vandaag of morgen weer uit, patiënten komen onaangekondigd, klanten veranderen van gedachte, en willen iets later of eerder.

Wat nu? Eerder gaf ik aan vooral niet te gaan veranderen in het plan. Dat heeft wat nuance nodig. Belangrijk is te bepalen vanaf welk moment er niet meer in de planning geschoven gaat worden. Als het de werkelijkheid anders blijkt dan de planning, dan moet dat uit de rapportages blijken, maar het plan blijft het plan. Het planproces kan alleen maar beter worden als er een terugkoppeling komt van de werkelijkheid ten opzichte van het oorspronkelijke plan.
Om te voorkomen dat het een onooglijke puinhoop wordt in de zand-/betonbak, moet je andere maatregelen inzetten.

Als de aard van het proces is dat er op het laatste moment pas belangrijk informatie over capcaiteit of vraag beschikbaar is, dan moet het 'planningsproces' faciliteren in een systematische vorm van beslissen. Dat kan met beslisbomen. Beslisbomen kunnen heel mathematisch opgebouwd worden. Ik zou, net als bij de planning, altijd goed nadenken over de financiële gevolgen van beslissingen. Toch kan het opstellen van een beslisboom er heel logisch uit zien. De logica is niet voor niets een onderdeel van de wiskunde.

En plan is een plan is een plan

We plannen heel wat af met z'n allen. Projectplannen, verbeterplannen, kabinetsplannen, productieplannen, zorgplannen, onderwijsplannen, etc. Meestal plannen we mooie ideeën en proberen we die in realiseerbare acties om te zetten. Tijdens het plannen sneuvelt er dan het een en ander. Meestal de mooie ideeën. Realiseerbaar betekent in veel gevallen 'niet te duur', 'wel een beetje snel', 'niet te ingewikkeld' en 'dat iedereen het zo'n beetje goed vindt dat het zo gaat gebeuren'.

Een goede voorbereiding is het halve werk en de planning is daar een onderdeel van. Voor ik inga op de tijd die in een planning gaat zitten wil ik eerst een belangrijk onderscheid maken in 2 soorten van planning: operationele planning en projectplanning. We beginnen met de laatste.

De projectplanning mag veel tijd kosten. Mag? Moet!, er wordt iets unieks neergezet, er wordt samengewerkt met verschillende mensen die niet eerder samenwerkte, er wordt gewerkt op een plek waar niet eerder gewerkt is aan dit plan. Projectplanningen vragen veel voorbereiding en moeten, tijdens de uitvoer van het project, zorgvuldig onderhouden worden. Niet veranderen - dat zou 'planningsfraude' zijn - maar verfijnen: de planning is in het begin grof, en alleen het eerste deel van de uitvoering is tot in detail te plannen. Naarmate het project vordert, kunnen de overige grove planningen verfijnd worden.
Wat is hier belangrijk?
1. het plan is nog niet af als het project begint
2. het plan wordt verfijnd, niet aangepast.
3. het doel van de planning is het gewenste idee (= kwaliteit) binnen een aceptabele tijd en toegankelijk budget te realiseren.
Een voorbeeld:
wij gaan onze keuken verbouwen en hebben daar verschillende ideeën over. De ideeën bespreken we en we besluiten wanneer de keuken ongeveer klaar moet zijn. Dan nemen we door welke stappen we moeten ondernemen om tot een verbouwde keuken te komen. Dan hebben we een grof beeld van de planning en weten we dat we vandaag nog op zoek moeten gaan naar onderdelen voor de noodkeuken, die we eerst gaan bouwen. We zijn dan al met de uitvoering begonnen. De stappen die we moeten zetten hebben we in een logische volgorde gezet. Omdat we nog geen ontwerp hebben en nog niet weten wat we allemaal zelf gaan doen of wat we laten doen, hebben we het plan nog niet verder verfijnd.
Waarom we, liever, niets veranderen vertel ik een andere keer.

Dan de andere planning, de operationele planning. Met deze planning plannen we processen die vaker voorkomen, op dezelfde plekken, met dezelfde mensen en dezelfde eisen. Eerste vraag die op kan borrelen bij het lezen van zoveel 'dezelfde' is "waarom dan nog plannen?" Dat is dan gelijk ook een belangrijke vraag. Wat is het doel van operationeel plannen? Andere vraag: Hoe lang duurt zo'n operationele planning? En de laatste vraag: is de operationele planning ooit af? Eerst beantwoord ik de nog niet gestelde vraag: waar wordt er operationeel gepland? In het onderwijs (lesroosters), in de productie en handel (inkoop en capaciteitsplanning) in de zorg (personeelsplanning) en in de horeca (personeelsplanning) en ongeveer overal (financiële planning)
Wat is hier belangrijk?
1. Het doel van operationeel plannen is het afstemmen van vraag en aanbod binnen het te plannen proces
2. Operationeel plannen kan binnen een seconde gebeuren of enkele dagen in beslag nemen. De opbouw en het onderhoud van een operationeel planproces kost 1 tot enkele maanden.
3. Een operationeel plan is vaak af en wordt altijd weer opnieuw gemaakt.
Een voorbeeld:
Elke week nemen we thuis de komende week met elkaar door. Wie haalt de kinderen? Wie kookt er? Wie is er wanneer niet? En wat eten we? Aan de hand daarvan maken we een boodschappenlijstje, een weekmenu en regelen we oppas. Zelfde mensen, zelfde huis, zelfde dagen van de week, zelfde oppas, toch steeds plannen. Het duurt ongeveer 20 minuten en het blijft dan de hele week op het prikbord hangen, tot de volgende planning gemaakt wordt.

Wat hebben projectplanning en operationeel plannen met elkaar gemeen? Het is een plan, een mogelijk model van de nog uit te voeren werkelijkheid. Blijkt de werkelijkheid anders te zijn, verander dan het plan niet, maar de manier waarop gepland wordt. In het stappenplan 'het opbouwen van een planningsproces' hoort dus een terugkoppeling vanuit het resultaat. En als het resultaat niet lijkt op ons mooie idee: had dit resultaat ook een mooi idee kunnen zijn?

Wat is het probleem?

Er komt een man bij de dokter en zegt: "Dokter, als ik hier druk - hij drukt met z'n vinger in z'n linker knieholte - doet het pijn, als ik hier - rechter zijn - druk doet het pijn, als ik hier - in z'n nek - druk doet het pijn, én, heel gek, als ik hier - puntje van z'n neus - druk doet het pijn."
De dokter kijkt de man peinzend aan. Hij mompelt wat, pakt een dik boek van de plank achter hem, bladert wat, staart naar het beeldscherm en zucht dan "ohja, ik weet het al".


Wat weet de dokter? Wat de kwaal is? Of wat de oplossing is? Wat is de verwachting van die man? Iets voor z'n knie, z'n nek, z'n zij en z'n neus?

Herkent u al iets? Er zijn vaak veel probleempjes in de organisatie. Soms niet noemenswaardig. Soms vervelend, maar - schijnbaar - buiten uw controle. Om te weten of iets een probleem is, moeten we eerst weten waarin we beperkt worden. Dat is meestal het makkelijkst door goed te weten wat je nastreeft. Wil je graag omzet maken? En duurt de offerteverwerking te lang? Nou, dan is dat toch wel een probleem.
Maar waar ligt dat dan aan?

De theory of constraints (Goldratt) gaat er van uit dat een organisatie één hoofddoel nastreeft. Vanuit die gedachte zijn alle lasigheidjes problemen zodra ze de organisatie belemmeren het doel te bereiken. Ook vanuit die gedachte, hebben alle problemen een gemeenschappelijke deler. Ze worden door elkaar veroorzaakt, hebben een duidelijke gevolgtijdelijkheid en zijn allemaal onderdeel van één groot hoofdprobleem.
Los je dat probleem op, "POEF", al uw problemen smelten als sneeuw voor de zon.

Dat klinkt ons westerlingen natuurlijk veel te mooi in de oren. Desalniettemin, het scheelt een hoop tijd als je weet welke problemen nou echt een oplossing behoeven, en welke eigenlijk alleen maar een symptoom zijn.

..."ik weet het", roept de dokter uit, "u heeft een gebroken vinger!"

Efficiënt of Flexibel?

Efficiënt of Flexibel?

Vorig jaar deed ik mee aan “The Fresh Connection”. Het online Supply Chain Management spel dat ook dit jaar een groot succes zal worden. Een absolute aanrader, wie weet doet u wel mee deze keer. In één van de spelrondes komt het er op aan een strategie te kiezen voor bepaalde klant-product combinaties. De keuze was ongeveer: Flexibel of Efficiënt. Het eerste kwam er op neer de klant op haar wenken te bedienen, en daar dan ook een goede prijs voor af te spreken. De tweede, efficiënt, kwam natuurlijk neer op veel en goedkoop.

Let wel, het spel draait om een sapproducent die haar afzetmarkt voornamelijk in supermarktland heeft. Dan heeft u ook een idee wat voor een onderhandelingspositie deze producent heeft. Hoe flexibel je service ook is, de klant zal je toch graag voor een dubbeltje op de eerste rang zetten.
In het spel kwam het er steeds op aan om zodanige afspraken te maken met je klant dat je een goede productmarge had en waarbij de klant veel ging bestellen. En vooral betalen. Dat laatste was afhankelijk van je servicegraad. Dus beloof je de klant teveel, dan kan je een mooie prijs afspreken maar is de kans groot dat je niet genoeg volume verkoopt door leverproblemen. Je winst valt dan vies tegen. En beloof je de klant heel weinig, dan lever je tegen een lage marge en loop je weer het risico niet handig ingekocht te hebben of productieproblemen te hebben. Wat je wel levert, levert bovendien weinig op.

Het is een continu afstemmen tussen sales, inkoop en productie. En dat geeft een mooi beeld van supply chain management.

In mijn vorige blog gaf ik aan dat accuraat leveren met lage voorraden goed mogelijk is als je vaker bestelt. Iets dat intuïtief niet altijd logisch voelt. Hoge beschikbaarheid wordt toch meestal bereikt met hoge voorraden. En als je het anders doet wordt het allemaal kostbaarder.
Als we nou nog eens stilstaan bi de voordelen van een lage voorraad:
- laag werkkapitaal beslag
- snellere cashflow
- laag risico van derving

En de voordelen van een hoge servicegraad:
- omzetstijging
- betere onderhandelingspositie
- tevreden klanten

Een beetje ondernemer wil het allemaal en wil niet kiezen tussen ‘flexibel’ en ‘efficiënt’. Die keuze pakt dan ook heel anders uit als je je op de voordelen richt, zoals hierboven weergegeven, dan wanneer je je op de nadelen richt. De nadelen kennen we allemaal, en dat maakt dat we ‘of-of’ gaan denken: ‘Vaker leveren maakt het transport duurder’, ‘vaker omstellen maakt de productie duurder’, ‘lage voorraad vergroot kans op nee-verkoop’.

Natuurlijk moet er meer met minder, en kan er altijd wel wat bespaard worden. Maar vergeet niet uw uiteindelijke opbrengst. Denk alsof u alweer aan het klimmen bent, en hoe dat klimmen zichzelf kan bedruipen door een gunstige cashflow.

Hoe werkt dat voor uw bedrijf? Dat kan ik, zonder uw bedrijf te kennen, niet beantwoorden. Wel wat tips:
- kom naar de TOCICO in Amsterdam in oktober en spreek andere ondernemers en bedrijfsleiders hierover
- doe mee aan The Fresh Connection. Maandag 5 oktober begint het, dus het kan nog!

Sneller leveren met lagere voorraden

Dat voorraad werkkapitaal bezet houdt is u bekend. Dat u, zeker nu, uw cash hard nodig heeft zult u wel gemerkt hebben. Vaak zit er nog heel wat vast in voorraden of wachttijden. Denk aan aanbetalingen, productietijd, contractkosten, en de voorraden die onderweg zijn. Zolang u de spullen niet aan kunt bieden aan uw klant, kunt u er geen geld aan verdienen.

Nou zijn er allerlei slimmigheden om voorraden te verlagen. Maar u zou geen heldere ondernemer zijn als u niet allang doorhad dat dat niet zomaar geld oplevert. Alles wat er nu teveel ligt is misschien weinig meer waard. Een groot deel van voorraadreducties wordt uiteindelijk pijnlijk zichtbaar in de kolom ‘afschrijvingen’ van uw administratie.

Het doel van voorraad reduceren is gelukkig niet alleen kosten vrijmaken. Het is vooral bedoeld om sneller geld te kunnen verdienen en daarbij niet meer in dezelfde cash-spagaat te komen als weleer. Het sneller geld verdienen zit hem puur in het feit dat uw uitgegeven euro sneller omgezet wordt in inkomsten. Een betere ROI dus, of, in voorraadtermen, een hogere voorraad ‘turn’.

Hoe gaat dit in z’n werk? Met lagere voorraden beter kunnen leveren vraagt hoe dan ook om: vaker bestellen. “Ze zien me aankomen”, zult u denken, “de levertijd is 8 weken, wat heb ik aan vaker dan 8 weken bestellen?”. Een begrijpelijke reactie. U ziet dan echter wel iets belangrijks over het hoofd. De levertijd is iets anders dan de leverfrequentie. Aan de levertijd is vaak weinig te doen. Een leverancier zit nou eenmaal verweg en het transport gaat nou eenmaal niet supersnel als het betaalbaar moet blijven. De leverfrequentie is gelukkig wel in uw hand. Laten we eens kijken wat u daarmee kunt winnen.

Als uw leveranciers bereid zijn vaker te leveren, waarschijnlijk zijn ze toch wekelijks in de buurt, kunt u vaker bestellen. U bestelt dan bijvoorbeeld wekelijks kleinere hoeveelheden inplaats van eens in de 2 maanden de grote bulk. Natuurlijk moet u nog steeds inschatten wat u over 2 maanden nodig heeft, inverband met de levertijd. De kans dat u met teveel voorraad blijft zitten wordt aanzienlijk kleiner, omdat er wekelijks nieuwe leveringen komen. Omdat u minder bestelt per keer, kan de voorraad ook veel lager blijven. Tegelijkertijd hoeft een klant, in het onfortuinlijke geval van stock-out, maar één week te wachten in plaats van 2 maanden.

Is dat dan allemaal niet veel kostbaarder? De grote vrees hier is dat bestelkosten en transportkosten stijgen. Wat bestelkosten betreft vraag ik me af of u werkelijk meer kosten maakt als u vaker besteld. U zult misschien meer ‘gedoe’ opleggen bij medewerkers. Als u een groot assortiment hebt kunnen simpele automatiseringsmiddelen, die u waarschijnlijk al in huis hebt, dit prima faciliteren. Ik heb nog niet meegemaakt dat er extra inkopers bijmoesten omdat er vaker besteld werd.
Wat de transportkosten betreft is het ook maar de vraag of die stijgen. Vraag maar eens aan de belangrijkste leveranciers hoe vaak ze leveren en hoe vaak ze langs uw bedrijf rijden. Vaak vaker dan dat u besteld. Tegenwoordig maken logistiek dienstverleners er een sport van om ladingen te consolideren, om zo slim te bundelen en verschillende leveringen in één vracht te krijgen. Zo hoeft de klant niet te wachten en hebben zij toch het volume voordeel.
Er zal hooguit wat meer ‘gedoe’ zijn bij uw intake, maar ga eens na hoeveel lager uw voorraad kan zijn. In het voorbeeld waarbij we van 2 maanden naar 1 week gaan, kan uw voorraad bijna 8, acht, keer lager worden zonder dat u daarbij risico’s loopt op voorraadterkorten. Is dat iets meer ‘gedoe’ u waard?

Beschikbaarheid, Beschikbaarheid en Beschikbaarheid

Kent u de 3 belangrijkste B’s van bedrijfsvoering al? Ik zal u niet langer in spanning houden, het zijn:
Beschikbaarheid,
Beschikbaarheid, en
Beschikbaarheid

De eerste B, van Beschikbaarheid, heeft te maken met kunnen voldoen aan de vraag van de klant. In hoeverre u hier succesvol in bent kunt u zelf helaas niet beantwoorden. Ik ook niet, dat is namelijk aan uw klant om te bepalen. Als u nu gelijk naar de marketing- of salesafdeling wil stappen om dit eens te bespreken, raadt ik u toch aan eens die andere gang in te gaan: de logistieke planners. Zij zijn namelijk dagelijks bezig met het realiseren van beschikbaarheid. Zijn moeten de beloften van marketing en sales waarmaken, en als ze dat niet lukt, voelt u dat in uw portemonnee.

De tweede B, die van Beschikbaarheid, heeft te maken met de middelen die nodig zijn om uw goederen en diensten beschikbaar te kunnen stellen. Daar kunt u van alles bij verzinnen, maar het draait uiteindelijk vooral om geld. Had u eerder even onvoldoende geld beschikbaar, dan stapte u naar de bank en ging de molen weer draaien. Nu gaat dat niet meer zo makkelijk. Het is dus nu zaak nog eens heel goed te kijken of er niet gewoon nog geld ‘vast’ zit in uw eigen organisatie. Ja, mensen eruit gooien scheelt geld, maar of dat ook strategisch verstandig is, blijft de vraag. Ga weer eens langs bij logistiek. Ze weten waarschijnlijk wel waar er teveel van op voorraad ligt, wat onnodig veel tijd kost en welke informatie ze missen om klanten snel te kunnen bedienen. Allemaal zaken die het terugverdienen van uw uitgegeven geld uitstellen. Uw financiële afdeling ziet dat niet altijd op tijd, omdat ze niet naar de juiste informatie vanuit de operatie vragen.

De derde B, tenslotte, is die van Beschikbaarheid. En deze Beschikbaarheid heeft te maken met inzicht. Inzicht wordt wel eens verward met kennis, maar het is iets heel anders. Het verschil tussen kennis en inzicht is het verschil tussen het spelletje meespelen en de spelregels snappen. Het is het verschil tussen het boek gelezen hebben en de booschap toepassen. Inzicht heeft ook te maken met zicht hebben in het eigen bedrijf. Het liefst financieel, want daar draait het tenslotte toch om.
Voor inzicht heeft u kennis nodig, en ervaring. Beide zijn ongetwijfeld aanwezig in uw organisatie. Maar kennis alleen is niet genoeg. Het inzicht dat u nu beschikbaar moet hebben geeft u de mogelijkheid al die kennis en ervaring in waarde om te zetten. Is dat geld? Zijn dat tevreden medewerkers? Zijn dat meer klanten? Zijn dat nieuwe producten? U mag het zeggen, als u het inzicht maar tot uw beschikking heeft. Dan komen die andere twee B’s ook aan hun trekken.